Las conversaciones entre Rio Tinto y Glencore, que prometían reconfigurar el mapa de la minería global, colapsaron en menos de 24 horas. El intento de fusión —impulsado durante años por el histórico ex CEO de Glencore, Ivan Glasenberg— naufragó no por disputas personales, sino por una diferencia irreconciliable en torno al valor relativo de ambas compañías y al control del grupo resultante. Rio concluyó que no podía avanzar en una operación que, a su juicio, no entregaba suficiente valor a sus accionistas, cerrando la puerta a cualquier combinación empresarial.
Desde Glencore, la lectura fue distinta. La firma sostuvo que la estructura propuesta por Rio “subvaloraba significativamente” su aporte económico al grupo combinado, incluso antes de considerar una prima de control. Aunque el debate incluyó el reparto de cargos —presidencia y gerencia general—, fuentes cercanas al proceso coinciden en que ese punto fue apenas un reflejo del problema central: quién pagaba qué. El actual CEO de Glencore, Gary Nagle, estaba dispuesto a dar un paso al costado si la valoración no era la adecuada; para Rio, en tanto, el control era inseparable del precio.
Rio llegó a la mesa como el actor dominante, con más del doble de capitalización bursátil que su contraparte, y buscó que cualquier acuerdo reflejara esa asimetría. Glencore, por el contrario, defendió una estructura más equilibrada —una “fusión entre iguales” en la práctica— como mecanismo para sostener una participación cercana al 40% para sus accionistas. Con Glasenberg aún como principal accionista, esa línea roja no se movió.
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El punto de quiebre se produjo a pocas horas del plazo interno que tenía Rio para presentar una oferta formal. Quedó claro entonces que Glencore no cedería en su exigencia de una relación 60–40, mientras Rio se mantenía en un esquema implícito cercano a 69–31 a su favor. Esa brecha fue imposible de cerrar.
Paradójicamente, el encaje estratégico parecía evidente. Glencore venía de una década en la que su producción de cobre cayó más de 40%, justo cuando los precios del metal alcanzaron máximos históricos, y necesitaba un golpe de timón para convencer al mercado de un nuevo ciclo de crecimiento. Rio, en tanto, buscaba reducir su dependencia del hierro en un contexto de precios presionados por mayor oferta y demanda más débil, y veía en la cartera de cobre de Glencore una vía clara de diversificación.
De haberse concretado, la operación habría sido transformadora: Rio podría haber superado a BHP Group como la mayor minera del mundo y duplicado su producción de cobre, posicionándose como líder global del metal con cerca de un millón de toneladas de crecimiento futuro. Sin embargo, la valoración se convirtió en el obstáculo insalvable. Para Glencore, el reparto 69–31 reflejaba un momento de mercado que favorecía artificialmente a Rio —con precios del hierro elevados y carbón deprimido— y no el valor de largo plazo de sus diez proyectos de expansión en cobre.
Al cierre de las conversaciones, el valor combinado de ambas compañías rondaba los US$ 232.000 millones. La distancia entre lo que Rio estaba dispuesto a pagar y lo que Glencore consideraba justo terminó por sepultar el acuerdo. No fue un choque de egos, sino de números: hasta que esas cifras no converjan, la fusión más tentadora de la minería seguirá siendo, simplemente, una oportunidad perdida.
