Por: Patricio Cartagena D.
Presidente de CAMMIN
La reciente renovación parcial del directorio de Codelco y la designación de una nueva presidencia abren una oportunidad excepcional: reenfocar el debate sobre el futuro de la principal empresa del Estado desde una perspectiva de política pública, gobierno corporativo y estrategia de largo plazo.
Las discusiones recientes han estado marcadas por cuestionamientos sobre producción, endeudamiento, control de proyectos y los efectos del grave accidente en El Teniente. Estos temas deben abordarse con rigor. Sin embargo, reducir el análisis de Codelco a la contingencia —investigaciones, denuncias y ciclos de prensa— sería un error estratégico de primer orden. La minería se desarrolla con horizontes de décadas: es en esa escala donde debe leerse el futuro de la empresa.
Una empresa en punto de inflexión estructural
Codelco no enfrenta un problema de administración ordinaria. Enfrenta la necesidad de transformar su modelo de gestión, financiamiento y desarrollo en un contexto que ha cambiado de manera sustantiva: mercados más exigentes en trazabilidad y desempeño ESG, inversión requerida a escala multimillonaria, y una transición energética global que convierte al cobre y al litio en activos estratégicos de primer orden.
En ese contexto, el mandato histórico de la nacionalización —preservar el control soberano del Estado y maximizar el valor generado por los recursos estratégicos— permanece plenamente vigente. Lo que debe evolucionar son los instrumentos para cumplirlo. La arquitectura institucional y financiera de Codelco necesita estar a la altura del siglo XXI, no del modelo de gestión que fue diseñado para otro ciclo.
Cinco ejes de una agenda de largo plazo
El nuevo directorio tiene ante sí una agenda de cinco ejes son centrales:
Reencauzar los proyectos estructurales. Los proyectos de continuidad operacional de yacimientos históricos representan la base del valor futuro de la empresa. Los retrasos, sobrecostos y debilidades en control de ejecución han deteriorado resultados y credibilidad. Fortalecer la disciplina de proyectos, la auditoría técnica independiente y la rendición de cuentas en todos los niveles es la primera obligación de la nueva conducción. El propio directorio reconoció ante el Congreso que los proyectos estructurales «se definieron tarde y se construyeron fuera de plazo», con obras críticas aún en ejecución.
Ordenar la estructura financiera. El apalancamiento creciente no puede ser la respuesta permanente a necesidades de inversión. La empresa requiere combinar capitalización adecuada, una política de dividendos consistente con su ciclo inversor y mecanismos que permitan incorporar capital y capacidades de terceros bajo reglas claras. La deuda es un instrumento; no puede ser la estrategia. La deuda consolidada de Codelco creció un 43% entre 2021 y 2025, alcanzando MMUS$ 24.658, cifra reconocida por el propio directorio ante la Comisión de Minería de la Cámara de Diputados en mayo de 2026.
Recuperar el estándar de cero accidentes. El accidente de El Teniente es un recordatorio doloroso de que la excelencia minera comienza con la protección de la vida. No hay indicador de desempeño más relevante. La seguridad operacional es, al mismo tiempo, una obligación ética y una condición de competitividad.
Consolidar el negocio del litio. La Estrategia Nacional del Litio ha situado a Codelco en el centro de una oportunidad histórica. El acuerdo con SQM en el Salar de Atacama vía NovaAndino Litio SpA, el desarrollo en Maricunga y Pedernales vía Salar de Maricunga SpA y Minera Tarar SpA, y las alianzas tecnológicas en curso configuran una segunda plataforma estratégica de creación de valor. Gestionar esta transición con la misma solidez institucional con que se desarrolló la minería del cobre es la condición para que el litio sea un activo y no una exposición.
Convertir las alianzas en política corporativa permanente. Codelco ha demostrado que sabe asociarse —El Abra, Anglo American Sur, SQM— pero estas experiencias han sido gestionadas como excepciones. El paso necesario es transformarlas en una política explícita y sistemática. La modernización de la Ley N.º 19.137 es la pieza jurídica clave para habilitar una nueva generación de asociaciones sobre pertenencias no explotadas, movilizando activos subutilizados sin aumentar innecesariamente el apalancamiento.
Gobernanza y compliance como ventajas competitivas
Las empresas estatales más exitosas del mundo han demostrado que la legitimidad institucional es un activo económico de primer orden. Codelco debe profundizar su modelo de gobernanza conforme a las directrices OCDE para empresas estatales: independencia efectiva del directorio, gestión integral de riesgos, control interno robusto y transparencia activa. El compliance no es una carga formal; es una condición para acceder a financiamiento competitivo, reducir incertidumbre regulatoria y sostener la confianza del país en su principal empresa estatal.
Una decisión de Estado, no de coyuntura
Chile necesita una Codelco financieramente sólida, operacionalmente segura y estratégicamente preparada para liderar el cobre y el litio en paralelo. La fiscalización es necesaria y legítima; pero debe integrarse en una visión orientada a fortalecer la empresa, no a paralizar su capacidad de ejecución.
Si el nuevo directorio logra reencauzar los proyectos estructurales, ordenar la estructura financiera, recuperar el estándar de cero accidentes, consolidar la plataforma del litio y establecer una política robusta de alianzas público-privadas, Codelco no solo preservará su rol histórico. Podrá inaugurar una nueva etapa de crecimiento responsable y creación de valor para las próximas generaciones.
El futuro de Codelco no depende únicamente de producir más cobre. Depende de modernizar su arquitectura institucional para que el Estado, manteniendo el control estratégico, pueda desplegar con eficacia las alianzas, capacidades y decisiones que exige la minería del siglo XXI.
